2021年7月の中期経営計画及び「2030年に実現したいこと」の発表以降、実際の業績推移とのギャップが目立つ良品計画。
「第二創業」の行く末を占う上で、経営陣の現状認識と今後の施策について確認したく、株主総会に初めて参加することにしました。
堂前社長の株主総会での所作を、生で見てみたかったというのもありまして。
株主総会後の「株主ミーティング」も楽しみにしておりました。
株主総会
2022年11月23日（水・祝）午前10時
東京都千代田区丸の内三丁目5番1号
東京国際フォーラム ホールB7
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用意された約800席に対し、ざっくり600名程度の参加になったと思われます。
祝日開催の効果大ですね！
年齢層は幅広く、女性も2割程度はいらっしゃったかな？
議長は堂前社長。
事業報告は招集通知記載の内容の概要を、映像とナレーションにて説明する形。
事業の経過及び成果の発表の前に、企業理念・「二つの使命」・中期経営計画及び「2030年に実現したいこと」について、改めて簡単な説明がありました。
決議事項は、以下の3つです。
- 剰余金の処分の件
- 取締役8名選任の件
- 監査役1名選任の件
ここまでで16分と、比較的コンパクトです。
質疑応答（１）
（理解促進のため、構成・内容には若干手を加えています）
この後「株主ミーティング」があるため、総会の目的事項と関係のない質問はそちらでお願いしたい旨の案内がありました。
質疑応答には概ね堂前社長が対応されていましたが、まずは各管掌の役員に説明させるものもいくつかありました。
【質問1】
「二つの使命」の文章が長いのが気になっている。
海外に出店していく中で、従業員にどうやって伝えているのか、理解されているのかについて知りたい。
⇒
確かに長いと感じられるかもしれないが、削りに削ってのもの。
実際に込めた想いは、文章以上の深いものがある。
さらに削ってしまうと、感じ良い暮らしと社会の実現に貢献するという理念の実現が難しくなる。
活動としては、文章としてポンと渡すのではなく、責任者としっかりミーティングを重ね、それを広げていくやり方を採っている。
私もこれから海外に出向き、しっかり伝えていきたい。
【質問2】（英語での質問でした。以下は通訳による要約です）
ECに関して。ネット上ではシンプルで似たような商品の他社による販売が多くみられる。
そういった会社を競合と考えているか？
⇒
形だけのシンプルさ、そういったモノとしてのスタイルそのものを拡大しようとは思っていない。
40年前に立ち返り、社会を本質的に良くしていくためのブランドの再定義を行っている。
振り返ってみると感じたのは、パーパスを再定義する必要があると。
生活の基本を支える商品・サービスの提供を通じて社会を良くする。
地域を活性化させる取り組みをする。
我々の商品を使うことによってそれを実現していきたい。
もちろん、モノが高くては手に取ってもらえない。
商品そのものの質を良くしつつ、一方で価格は抑える。
商品を使うことによって、地域に貢献し、格差を無くし、環境を良くし、社会を良くすることにつながればと考えている。
【質問3】
連結貸借対照表で商品が230億円増えており、そのためかキャッシュが400億円以上減っている。
特にこの半年間で増えているが、どうやって減らしていくのか教えていただきたい。
⇒
（堀口執行役員）
商品増加は、半分は為替の影響。
残り半分は、日本国内の生活雑貨で前期不振だったことによるもの。
発注を抑制することで対応する。
現金の減少については、借入金返済が大半。
（堂前社長）
商品増加は確かに為替の影響もあるが、4Qの業績不振で残ってしまったのが大きい。
ただ残ったのは生活雑貨のベーシックな商品群であるため、対応は十分可能。
【質問4】
ウイグルでの強制労働が問題になっている。
扱っているか、扱っていないのであればそれを証明するトレーサビリティが必要になると思うが、どうしているか？
また中国については、台湾有事のリスクもある。
国内50%、海外50%としつつ、アセアンと、中東・南米といった手掛けていない地域を活性化させて地域分散させるのが妥当と考えるが、いかがか？
⇒
（横濱執行役員）
トレーサビリティに関しては、あらゆる海外調達について第三者機関のチェックを通している。
児童労働・不当労働が無い形を担保する仕組みを作っているので、ご安心を。
カントリーリスクに対しては、地域分散に努めている。
中期経営計画においては、東アジアが3割、東南アジアが2割弱、欧米はそれ以下としているが、東南アジアは相当の伸びしろを残している。
欧米については出直し的なやり方を考えている。
カントリーリスクが重要な時代。
情報収集に努め適切に対応し、確実性を高めていきたい。
（堂前社長）
人権問題は最重視している。
中国を含めて、あらゆる国で監査して問題ないか確認しているので、ご安心いただきたい。
海外展開においては、地域密着・活性化を目指すという点は日本と同じであり、変わっていこうとしている。
各地で現地の事情を理解している責任者に活性化を求め、考え方を伝播させていきたい。
まずは人材に育成に集中していこうと考えている。
【質問5】
ご案内の中で目的事項と関係ないご質問はお控えくださいとあったが、こちらではその判断がつかないし、冷たい表現だと思った。
2号議案で新しい取締役は社外の方で、外れる取締役は社内の方となっているが、どういった経緯でそうなったのか説明が無かったのでお聞かせいただきたい。
⇒
（指名諮問委員会 委員長 柳生取締役）
2030年に向けて大きな目標があり、会社を変えていかなければならない。
こういったことを実現するためには、これまでの理念に加えて、構造的な改革を次々とやる必要がある。
そのために議論を客観的にし質を高めていかなければならない。
新規事業・デジタルに知見のある方を入れ、構造改革を早く、効果的に進めるための人選とご理解いただきたい。
（堂前社長）
質疑応答の案内の件については、次回より表現を考えたい。
取締役はこれまで社内6名、社外3名だが、社外取締役はまるで社内会議に入るような形で、オペレーションの部分に留まる議論が多かった。
本当に地域を良くしようと思うと色んな課題が出てくるし、新しい取り組みをする時には、社内で経験の少ない中での議論をしていても始まらない。
戦略的な議論中心に持っていくため、それができる体制に変えるための措置だ。
→ 取締役会のあり方を変えた意図を引き出す、良い質問だったと思います。
【質問6】
食品カテゴリーが売上構成比で10％を超えた。
利益率が低く、賞味期限や温度管理の面で負荷が大きいし、全体の利益率を下げる懸念がある。
利益貢献のあり方を含め、会社の食品カテゴリーに対する考え方を伺いたい。
⇒
（堀口執行役員）
現時点で10％ほどで全体に対する影響は大きくなく、収益性については開示していない。
（高橋執行役員）
食品が雑貨・衣服に比べて利益率が極端に低いということはない。
素材の選別・工程の見直し・包装の簡素化で、ナショナルブランドと比べても競争力はある。
劣らない利益率を確保できる。
（堂前社長）
強い食品スーパーの横に出店し、普通の食品はスーパーで、我々は生活雑貨・衣服とともに「こだわりの食」を提供するという事業モデル。
普通の食品の中にポツンと入ってしまうと粗利構造としては厳しくなってしまう。
本当に良いモノであるが確保できる量が少ないモノを、直仕入する。
冷凍食品では余っている食材をフル活用する。
流通コストを下げながら、普通の食品と同時に手に取ってもらえるような商品構成となっている。
収益性に関しても、ご安心いただければと。
【質問7】
売上高は今期予想5,850億円と、前期4,961億円からはかなりの増収。
おそらく円安によって嵩上げされているものと思うが、為替の影響度や想定レートは？
⇒
（堀口執行役員）
計画の前提は、前期3Qのデータブックにあるレート。
中国は1RMB=19.19円で計算。
増収の為替分の金額は開示していないので、言及は差し控えたい。
（堂前社長）
売上がすごく伸びるように見えるが、かなり出店して2年目に入りフルに稼働することによるもの。
今期に関しても、上期既に出店を進めている。
地方の店舗は収益性が良い。
国内の出店は、今期は約80店舗、来期は100店舗を予定している。
売上の伸びは店舗増加の影響が大きい。
→ 出店は加速する方向性であることが確認できました。
（続く）
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