引き続き報告事項からのまとめです。
中期経営計画で目指すもの
企業価値の最大化＝事業成果（売上成長＋高収益性）×市場評価（ビジネスモデルの転換）
これまでの人月積算を前提としたSI事業から、SaaSのようなソフトウェアを中心とする事業への転換を求められる環境下にあります。
その中で、当社も上記のようにビジネスモデルの転換を図ることで市場評価を高め、企業価値を最大化したいとしています。
特にこの10年が大切だと森川社長は仰っていました。
では何をもってビジネスモデル転換のKPIにするかという話ですが、やはり引き続き「ストック売上比率」をグループの共通目線とするようです。
「ストック売上比率」をFY18の33％からFY23には70％に。
その手段として、以下を掲げています。
- アウトソーシング事業の展開加速
- 連結会計事業のクラウド化の推進
- BI事業のビジネスモデル転換
また、顧客数の拡大に商材・サービスの拡大を掛け合わせ、ストックの絶対額の伸び以上に売上を伸ばしていくイメージを描いているようです。
そして10年程度の長期平均で「ROE20%以上をハードル」として経営していくとの話があり、私はこれを「この先10年も楽しみにして欲しい」とのメッセージだと解釈しました。
それにしても、ここまでたっぷり時間をかけて未来を語る報告事項も、なかなか無いのではと思います。
《参考資料》（実際に株主総会で使われていたものとは違います）
https://www.avantcorp.com/news/wp-content/uploads/2019/08/20190806.pdf
質疑応答（１）
（理解促進のため、構成・内容には若干手を加えています）
各取締役への直接の質問以外は森川社長が対応していました。
しょっぱなの方が質問を6つ（細分化すると9つ！）立て続けにするという波乱の幕開けとなりましたが、それを上手に交通整理し自らのフィールドに持ち込んで回答していくさまは、なちゅさんの仰る通り、さすがコンサル出身だなと唸らされました。
Q
貴社を取り巻く全体のトレンドを教えて欲しい。
A
一番参考になる資料は、経済産業省（METI）の「コーポレート・ガバナンス・システム2.0」。
そちらで方向性は確認いただきたいが、どう実行していくのかという論点は欠けている。
中国・インド・アメリカの企業それぞれの経営課題は何かといった時に、中国・インドでは「どこで儲けるか」というストラテジーであり、アメリカではレギュレーション対応となる。
日本企業に求められるのはアロケーションの問題だが、そのために「具体的にどういう情報を見ればいいのか」というニーズがある。
ポートフォリオ・マネジメントを行うための情報提供、リスクを排除するアウトソーシング、散在する海外子会社が各地で使う海外のシステムとの連携・可視化…。
これらの多様なニーズに、弊社の事業は”ドンピシャ”で応えられる。
Q
従業員の働きがいの向上についてどう考えているか、優秀な人間にどう報いていくかについて教えて欲しい。
A
10~15年で平均報酬を倍にしないといけないと考えている。そうしないと社会貢献にならない。
（これはシビレる！）
SaaSのモデルへの移行の成否は、優秀な人間をどれだけ採用できるかにかかっている。
グローバルに採用できるように、2年前にマネジメントの報酬体系を世界水準に直した。
Q
生産性向上にどのように取り組んでいるか。
A
アウトソーシングのフィエルテ、BIのジールでは、特に自社の業務プロセスの自動化にも取り組んでいる。
ただしまだ小規模で、この5年のスパンでの取組としてスタートしたところだ。
Q
今年は経団連の会場を使っているが、政策提言などはしないのか。
A
今年経団連に加わったことにより、この会場を使わせていただくことができた。
お客さまが何を考え、どう欲しているのかを理解できないと、本当の意味でお役に立つことができないと考え、加入することにした。
委員会にも参画することで見えてくるものがあるはず。
これからモメンタムとして活動を増やしていく。
Ｑ
海外展開はどうか。
A
提携先が必要であるし、投資対効果を考えるとまだ時期ではない。
「海外からは入れない」というくらい、日本を徹底的にやる。
“GO GLOBAL”ではなく、まずは”BE GLOBAL”。
組織・ビジネスの国際化という意味においては、グローバル展開は既に始まっている。
（続く）
コメント