2022年以来3年ぶり、2回目の参加となります。
新業態（「からだ動き回復センター Pint-UP」）の発表もあったばかりであり、企業として新たなステージに差し掛かりつつあるこのタイミングで、色々とお話を伺ってみたいという気持ちもあって参加させていただきました。
株主総会
2025年11月24日（月・祝日）午前10時
東京都港区芝公園一丁目1番1号
住友不動産御成門タワー ベルサール御成門タワー 3階ホール
お土産 無し
用意されていた140席ほどに対し、参加者は50～60名といったところ。
提供しているサービス内容ゆえだと思いますが、女性の参加者も他社と比べると多めに感じました。
議長は増本社長。
チェーン・マネジメントや人材育成を担う奥様の田島（増本） 陽子取締役はオーラがあり、白のジャケットがキマっておりました。
（せっかくなのでなにか質問を考えておけばよかったと、後で思いました）
事務局からの報告で驚いたのは、株主数が約4万7千名にのぼることです。
QUOカード優待効果おそるべし…
（なおこちらは、アンケート回答による「隠れ優待」もあるので有名ですね）
監査報告はオーソドックスなスタイル。
事業報告については、概要を映像及びナレーションにて。
内容は決算補足説明資料やBusiness Report Vol.10 に記載されている通りのもので、目新しさはありません。
ただ、カーブスアプリの利用者数が53.3万人に達したというのは、今後どう活用していくのかも含めて、ちょっと興味深かったです。
（10:21）
決議事項は以下の通りです。
- 剰余金処分の件
- 取締役（監査等委員であるものを除く。）4名選任の件
- 監査等委員である取締役3名選任の件
（10:24）
質疑応答（１）
（理解促進のため、構成・内容には若干手を加えています）
質問についてはなるべく多くの株主様にしていただけるよう、「1人1回1問まで」。
回答は基本的には増本社長が対応されておりましたが、一部新事業管掌の役員にバトンタッチされる場面もありました。
【質問1】
株主総会というのは最も重要なIRイベントの一つであり、格式というものを示すためにも社旗と国旗を掲揚、もしくは設置されたらいかがか？
本題は、サスティナビリティ経営の一環として、拉致問題の啓発されてはいかがということ。
当社は地域社会との密着性があり、サスティナビリティ経営を行っている。
人権問題に対しても取り組まれていると思うので、例えば社内で一般常識として教育を行う、あるいは社会に対しても拉致問題の啓発活動というものを、自治体や地域社会と一緒にやっていく。
それによって、当社の知名度が向上し、人権問題への積極的な取り組み、そしてサスティナビリティ経営といったものが注目されると、新しいマーケットも開けるのではと思うので、ぜひご検討いただきたい。
（→ 最初のくだりにデジャブ感。アバントグループの株主総会でもあった気が…）
⇒
社旗と国旗については前向きに検討させていただきたいと思うが、ロゴマークはあるものの会社の旗というものは無いので、何かそれを含めて考えさせていただく。
拉致問題は、我が国として大変重要な問題、社会課題の一つと認識している。
直接、健康と関わるわけではないので、今までそのような取り組みはしていなかったが、非常に重要なご示唆をいただいたので、こちらも含めて社内で検討させていただく。
【質問2】
2035年までの長期的なビジョンをお示しいただき、ありがとうございます。
3つの業態トータルで伸ばしていく、特にメンズとPint-UPを加速させていくという方針の中で気になっているのは、加盟店の方の、サービスを担う人材確保の面。
店舗数を長期的に増やしていくという方向性が明確な中で、インストラクターをどうやって集めていくのか。
先ほど「やりがいホワイト」・待遇改善といったお話もナレーションの中であったが、そこに対する現状認識と具体的に考えている施策などがあれば、加盟店を新たに募るのかといったことも含めてご教示いただきたい。
（私からの質問です）
⇒
まさに一番の課題は優秀な人材の確保、教育であり、そのことを通じてお客様への質の高いサービスを継続または向上させていくことだと捉えている。
そのために、実はコロナ禍、2021年の後半ぐらいから「やりがいホワイト」でナンバーワンを目指そうというのを、フランチャイズチェーン店も含め、チェーン全体の大きな重点方針として掲げてきた。
1 店舗あたりの収益性を、会員数を増やし物販売上を拡大することを通して、1店舗あたりの収益性を高めていくことにより、従業員 1人当たりの労働生産性を高め、それを原資に労働分配率の引き上げと給与水準の引上げ、また様々な IT 投資によって現場の事務作業を削減をして労働時間を短縮していくー
このような取り組みを、実はこの数年行ってきた。
労働生産性は接客サービス業の全国の平均値と比べ、チェーン全体ではおよそ2倍、直営だと2.5倍～2.6倍くらいと、着実に引き上げている。
そして給与水準の引き上げ、働きやすい職場作りをさせてきていただいている。
もちろん、そのような面だけではなく、元々お客様に役立つ、感動の多い、やりがいの深い仕事なので、その面においてもより一層の充実を図っていくことで、人材確保の課題を解決していくことを中長期戦略として打ち出している。
おかげさまで、新規採用は比較的順調に進んでいる。
やはり特に地方に行くと若い人が激減している地域もあり、接客サービス業は人の募集で苦労しがちだが、私共は着実に採用ができつつある。
定着率も年々この数年上がってきており、より一層教育をしっかりしていき、この大きな課題を解決していこうとしている。
→ この点に関してはお話しぶりからもうまくいっているようで安心いたしました。お答えいただけませんでしたが、頭数を確保するために加盟店を増やすというお考えは今のところなさそうな印象です。
【質問3】（女性の方）
祝日に開催いただきありがとうございます。
中期経営計画をご説明いただき、今の事業だけでも十分伸びていくんだろうとは感じたが、今やっているものとは違う切り口でのビジネスを始める予定があるのかどうかをお伺いしたい。
母がカーブスに通っており、そこで仲良くなった友達と一緒に運動した後にカフェに寄るとか、マッサージに行くとか、地域コミュニティというか、何かグループとなって行動することも結構しているので、ヒアリング等をうまくすれば新しいビジネスにもつながるんじゃないかなと思い、質問させていただいた。
コシダカからスピンオフした会社だけに、それ以外のビジネスも見えているのかが気になっている。
⇒
具体的なものが今あるわけではないが、常にお客様のニーズに応えられる事業についてはいろいろ検討をしていて、小さくトライアル、テストをしたりしている。
今ご指摘いただいたように、やはり地方に行くと超高齢化社会が進んでいるので、地域コミュニティをどう再生するかというのは、お一人お一人の健康と幸せな人生、いわゆるウェルビーイングを高めるという意味において大切なこと。
各地方自治体も大変関心を持っているテーマであり、実は各自治体とは少しずつ連携をしながら、ご高齢の方が集まれる場所を一緒に作ったり、またはこれから進んでいく自動運転・モビリティでハブになる地域を我々もサポートをさせていただきながらどう再生していくかといったことは、少しずつ取り組みを始めている。
ただ、なかなかこれをスケールがあるビジネスとして実現するには、非常に課題も多いところで、少しずつ試行錯誤しながら色々な取り組みを行っているところ。
大変示唆に富んだご質問であり、参考にさせていただきたい。
【質問4】
過去最高益を続けている増本CEOは、とてもカリスマ性があり素晴らしい経営者だと思う。
ただカリスマ性があり過ぎると、ニデックさんのように本当のことが言えない雰囲気になりがちだと思うので、従業員に対して本音の経営ができているのか、経営陣として振り返りの時間は設けているのかといった辺りを教えていただきたい。
（→ ニデックの余波はここにも…）
⇒
会社を創業してから 20年トップを務めさせていただいており、独善的になってないか、人の話が聞けているのかというご質問だと理解した。
私はカリスマ性があるというようなタイプではないが（苦笑）、前に並んでいる執行役員陣は創業の頃からほぼ一緒にこの会社を作ってきていて、ある意味では兄弟のような関係性。
会社の文化として、議論をしっかりし、お互いにオープンなコミュニケーションによって、本音で言い合える関係はできている。
これは経営陣もそうだし、若い人たちも含め、風通しの良い組織づくりというのは努力をしてきているつもりだ。
定期的に私も含めて役員が若い社員たちといろんな機会で食事をしたり飲みに行ったりしながら、皆の本音を聞くような機会もなるべく取る努力をしている。
また我々はフランチャイズ本部でもあり、全国の店舗の大半を各地の別法人のフランチャイジーさんに経営をいただいている立場。
今現在 2,000店舗について、350弱のフランチャイジーの企業さんが経営を行っている。
この方々からも常に監視をしていただいている立場だと思っており、我々本部が独善的な、例えば自社の利益だけを追求するような経営をしたら、二十年間ご一緒に共通の価値観・理念で経営をしてきていらっしゃる地域の中小企業さんたちからは厳しいご意見もいただけるような仕組みになっている。
我々役員陣も、各地のフランチャイズのオーナーさんの集まりになるべく出向いて、一緒に話をして将来を語り合う、我々が見過ごしがちなことについて最善策のご意見をお伺いするということをやってきている。
他にも私共フランチャイズ本部では、非常に変わった取り組みを実はいくつもしている。
各地でそういうフランチャイジーさんの独自の会合を作っていただくとともに、年に一回、フランチャイズの本音の満足度調査というのもやっており、今回決算発表でも少し一部開示をさせていただいたが、本部に対して信頼できているか、担当はしっかり会社の立場を考えながらやってサポートしているか、我々経営陣の経営が自社の将来に役立つ方向性に向かっているかどうかとか、アンケートを取らせていただいている。
このアンケートの数字がぶれると我々の経営もぶれているということになる。
このような形でしっかりPDCAを回しながら、健全な経営をしていけるように努力をしているつもりだ。
→ 独善的にならない、それこそサスティナブルな経営ができているということですね。
（続く）
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